Skills
Boost
Руководители получили простые инструкции, их применение позволило повысить скорость проверки продуктовых гипотез за счет роста производительности, вовлеченности и мотивации их команд.
Руководители научились делегировать задачи правильным людям и ушли от принципа “я главный, значит я должен закрывать все”.
Руководители команд получили общий управленческий “язык”, который помогает в коммуникации.
Руководители научились делегировать задачи правильным людям и ушли от принципа “я главный, значит я должен закрывать все”.
Руководители команд получили общий управленческий “язык”, который помогает в коммуникации.
Если коротко
Задача: повысить управленческие навыки руководителей команд разработки
Руководители выросли из линейных разработчиков, так как являлись хранителями знаний.
При увеличении команды, результаты недостатка управленческих навыков становились сильнее ощутимы для бизнеса.
Недостаточный уровень навыков негативно влиял на текучку сотрудников (отсутствие/минимальное участие в онбординге коллег, мотивация текущих сотрудников)
При увеличении команды, результаты недостатка управленческих навыков становились сильнее ощутимы для бизнеса.
Недостаточный уровень навыков негативно влиял на текучку сотрудников (отсутствие/минимальное участие в онбординге коллег, мотивация текущих сотрудников)
Было
Стало
Контекст
С развитием продукта и ростом численности команды возрастала необходимость пересмотра организационной структуры, зон ответственности сотрудников и формата репортинга. Так как сильную репутацию в лице коллег имели сотрудники-долгожители, они же являлись и хранителями знаний, соответственно, роль руководителей была приписана им. Тем не менее их управленческий потенциал и soft skills могли быть низкого уровня.
Рассказать о процессе?
1
Определение запроса
- Определение ключевых проблем, которые наиболее сильно сказываются на процессах / команде / бизнесе.
- Формирование серии тренингов по базовым функциям руководства и приоритизация тем на основе проблем.
2
Процесс обучения
- Тренинги проводились онлайн и содержали теоретическую часть, работу в группах и индивидуально. Обучение состояло из 8 встреч, длительность каждой: 1.5-2 часа.
- По итогам тренинга выдавалось практическое задание, результаты которого проверялись на дополнительной встрече через 2 недели либо в формате общей встречи, либо в рабочей среде (например, тренер был участником мотивационной беседы сотрудника и руководителя и контролировал ход встречи).
3
Тестирование
- Проведение тестирования руководителей через месяц после окончания тренинга: 1to1 с тренером и разбор кейсов (как текущих рабочих вопросов, так и потенциальных задач с упором на ближайшие цели компании).
- Сбор обратной связи от коллег и подчиненных сотрудников.
- Фиксирование показателей по сотрудникам, выходящих за пределы референтных, работа над ошибками в формате двухчасовой 1to1 встречи.
4
Итог
- 6/7 сотрудников успешно прошли обучение.
- 1 сотрудника пришлось заменить.
Темы тренинга
- Базовые функции руководства
- Постановка задач по SMARTER
- Мотивация и гигиенические факторы
- Демотивация и ее стадии
- Уровни рабочей зрелости
- Стили руководства и инструменты развития
- Виды обратной связи
- Делегирование и обратное делегирование
- DISC Марстона
- Мотивационная беседа (1to1)
Результаты. Что стало возможно:
- Управление командойValue команды стало более прогнозируемым, так как руководители начали работать над оценкой эффективности, мотивацией и развитием сотрудников. Риски резкого снижения производительности были снижены.
- Связь с бизнесомПостановка целей и определение пулла задач команды были синхронизированы с направлениями развития компании.
- Гибкость в управлении проектамиРуководители научились делегировать, что позволило тестировать больше гипотез и новых проектов: запуск проектов, требующих отличный от основного скиллсет разработчиков, изменение структуры компании.
Хочешь так же?
Оставьте заявку, и мы ответим на любые вопросы
и рассмотрим все ваши идеи
и рассмотрим все ваши идеи
